「副業・兼業許可」は導入25.0%・導入検討24.7%
学習指向の評価・フィードバックと組織情報の開示が、個人選択型施策の鍵
1. 調査の背景
本調査では、一つの試論として、「個人選択型のHRM」へのシフトについて検証しました。個人選択型のHRMとは本調査における造語であり、仕事、働き方、キャリアに関する従業員による主体的な選択の機会を増やすような施策群として考えたものです。回答を得た296社中、「社内公募制度」導入企業125社における運用の実態、「副業・兼業許可」導入企業74社と導入しない130社の課題認識の違い、異動・配置の運用など具体施策の詳細も尋ねました。
2. 調査のポイント
【個人選択型施策の導入実態について】
●「自己申告制度」「上司とのキャリア相談」は導入が進むも十分活用されていない。社内キャリアに選択機会を増やす取り組みが進む(図表1-1)
・「20.上司とのキャリア相談(1on1ミーティングでの会話などを含む)」(導入率71.3%・導入企業中十分活用されていない割合39.3%)、「2.自己申告制度」(同67.6%・31.0%)は、導入率が高いものの活用が不十分とする割合も高い
→上司とのキャリア相談、自己申告制度などは、普及しているが十分に機能していない高難度施策といえ、何らかの追加施策が必要と考えられる
・「社内公募制度」は42.2%、「副業・兼業の許可」は25.0%の企業が導入
→この2施策については、詳細の運用実態を別途質問した(図表2-1、図表3-3など)
・ 導入検討率が高いのは、「8.ジョブ型人材マネジメント」(導入検討率30.7%)、「6.複線型人事制度」(同29.4%)、「23.メンターやカウンセラーとのキャリア相談」(同29.1%)、「14.転勤の見直し」(同26.0%)、「7.高度専門人材の個別処遇」(同25.7%)、「16.副業・兼業の許可」(同24.7%)
→仕事やキャリアの個人による主体的選択を重視し社内キャリアの幅を広げる「個人選択型」の施策導入を多くの企業が検討しており、今後のトレンドとなりそうである
図表1-1 個人選択型施策の導入・活用状況(n=296/単一回答)
貴社における以下の施策への取り組み状況をお答えください。
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・ 個人選択型施策の導入数は、「学習指向の評価」(失敗よりもチャンレジしたことを評価し結果を育成的なフィードバックに活かすような人事評価)、「他部署・経営情報の開示」(他部署の戦略や意思決定に関わる情報の開示)の度合いが高いほど多い
→社内キャリアの良質な選択のためには、自己の能力や適性についての情報、社内にどのような組織や仕事があるのかについての情報が豊富に提供されることが重要と考えられる
図表1-6 学習指向の評価、他部署・経営情報開示の度合いと導入施策数(n=296/単一回答)
貴社において、以下のことはどの程度あてはまりますか。
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●社内公募制度の導入目的は、若手・中堅社員の動機づけ・キャリア自律支援、新規事業・新規プロジェクトを担う人材の発掘(図表2-1)
・社内公募制度導入の目的と効果実感の両方が高いのは、「若手社員のモチベーション向上」(目的72.8%・効果実感55.2%)、「若手社員の自律的・主体的なキャリア形成支援」(同64.8%・40.8%)、「中堅社員のモチベーション向上」(同60.0%・39.2%)、「中堅社員の自律的・主体的なキャリア形成支援」(同56.8%・34.4%)、「新規事業・新規プロジェクトを担う人材の発掘」(同55.2%・34.4%)
→キャリア初期の適職探索や、新規立ち上げを担う人材の発掘などが、社内公募制度の導入に適したニーズと考えられる
図表2-1 社内公募制度導入の目的と効果実感(n=125/複数回答)
社内公募制度を導入している理由や目的としてあてはまるもの、また、効果として実感しているものを、それぞれいくつでもお選びください。
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●副業・兼業許可に対して非導入企業の懸念は多いが、導入企業が認識する課題は少ない(図表3-3)
→副業・兼業許可に対する非導入企業の懸念は、実際には生じない可能性もある。本当の問題は、副業・兼業を許可することの積極的な理由や目的が見いだせないことにあると考えるべきかもしれない。個人と組織がWin-Winと感じられる本業-副業の関係性や、業務委託への移行など別の関係性の選択で実現すべきニーズなど、事例を蓄積しながら模索していく段階にあるといえるだろう
図表3-3 副業・兼業許可企業の課題認識と、非導入企業が副業・兼業を認めない理由の選択率のギャップ
(複数回答)
副業・兼業の運用上の問題点・課題として、あてはまるものをすべてお選びください。/貴社が副業・兼業を認めない理由として、あてはまるものをすべてお選びください。
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●異動・配置に関するポリシーには、「個人選択型」のほかにも、「選抜型」「底上げ型」「欠員補充型」などが考えられる。それらの組み合わせに4タイプが見いだされた(図表4-3)
●重回帰分析の結果、従業員が主体的に部門の枠を超えた取り組みをするなどの「現場力」は、「選抜・底上げ・個人選択併用タイプ」の企業群で高い傾向がみられた。「正社員の離職率の低さ」「部長クラスの女性管理職比率の高さ」「部長クラスへの最年少昇進年齢の低さ」に対しては、「個人選択中心タイプ」の影響がみられた(図表4-5)
図表4-3 異動・配置4タイプの特徴 クラスター分析を用いて4タイプに分類
![](https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/29286/117/29286-117-5df97797d278b4a8bba8fa7927094d80-790x287.gif?format=jpeg&auto=webp&quality=85&width=1950&height=1350&fit=bounds)
![](https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/29286/117/29286-117-c70652af43fcedf5c0413ff58322260d-790x340.gif?format=jpeg&auto=webp&quality=85&width=1950&height=1350&fit=bounds)
3.調査担当研究員
東京都立大学大学院 社会科学研究科 経営学専攻にて、2021年博士号授与。
同大学博士研究員。“ビジネス”と”ソーシャル”のあいだの「越境」、仕事を自らリ・デザインする「ジョブ・クラフティング」、「HRM(人的資源管理)の柔軟性」などをテーマに研究を行っている。経営行動科学学会2020年度JAAS AWARD・奨励研究賞。人材育成学会2020年度学会賞・奨励賞。
![](https://prcdn.freetls.fastly.net/release_image/29286/117/29286-117-05c95b758dbba8c0c7065214bb03b677-110x110.jpg?format=jpeg&auto=webp&quality=85&width=1950&height=1350&fit=bounds)
HRR株式会社、株式会社リクルートにて人事アセスメントの研究・開発、新規事業企画等に従事した後、人材紹介サービス会社での経営人材キャリア開発支援等を経て、2007年より現職。リーダーシップ、社会人学習、中高年のキャリアに関する調査・研究を行う。
4. 調査担当研究員のコメント
5.調査概要
リクルートマネジメントソリューションズについて
ブランドスローガンに「個と組織を生かす」を掲げ、クライアントの経営・人事課題の解決と、事業・ 戦略を推進する、リクルートグループのプロフェッショナルファームです。日本における業界のリーディングカンパニーとして、1963年の創業以来、領域の広さと知見の深さを強みに、人と組織のさまざまな課題に向き合い続けています。
●事業領域:人材採用、人材開発、組織開発、制度構築
●ソリューション手法:アセスメント、トレーニング、コンサルティング、HRアナリティクス
また、社内に専門機関である「組織行動研究所」「測定技術研究所」を有し、理論と実践を元にした研究・開発・情報発信を行っております。
※WEBサイト:https://www.recruit-ms.co.jp
記事引用:PR TIMES「人事への調査からジョブ型時代のキャリア自律とタレントマネジメントを考える-社内キャリアの可能性を広げる施策導入・活用のポイントと社内公募制度、副業・兼業許可の運用実態-」