リンゲルマン効果とは?

リンゲルマン効果とは、「人は集団で作業するとき、単独で作業するときと比較して1人あたりの生産性が低下する」とする現象のことです。

 

この現象は、フランスの学者マクシミリアン・リンゲルマンが行った実験によって明らかになったことからリンゲルマン効果と名づけられました。

 

他にも、「社会的手抜き」や「社会的怠惰」「フリーライダー(ただ乗り)現象」とも言われています。

 

リンゲルマンが行った綱引きの実験

リンゲルマン効果の具体例として挙げられる有名な実験が「綱引きの実験」です。

 

この実験では、「1人で綱引きをした場合」と「複数名で綱引きをした場合」で、1人が発揮する力がどの程度変化するのかを比較しました。

 

1人で綱引きをしたときの力強さを100%だとすると、

2人で綱引きした場合…93%

3人で綱引きした場合…85%

8人で綱引きした場合…49%

となり、参加人数に反比例して1人当たりの力が減少する結果になりました。

 

参加人数が増えるほど1人当たりの貢献度が低下しているのは明らかですが、意識的に手抜きをしているわけではありません。

 

というのも、研究者ラタネとハーディによる実験で、「リンゲルマン効果は無意識で起こる現象」と結論づけられているからです。

 

チアリーダー2人にそれぞれヘッドホンと目隠しをして、互いの様子が分からない状態で、ペアと単独時の声量に変化があるかを測定しました。

 

その結果、ペアで声出ししたときよりも、単独で声出ししたときの方が大きな声が出ていたため、「わざと手抜きをしているわけではない」ことは明らかです。

 

集団になっても生産性が低下しないこともある

リンゲルマン効果が無意識のうちに発生するのなら、どんな集団でも起こりそうに感じますが、集団になれば必ず発生するとは言えません。

 

なぜなら、綱引きやチアリーダーのプロフェッショナルが同様の実験を行っても、リンゲルマン効果は起こらず、全員が高いパフォーマンスを発揮したからです。

 

リンゲルマン効果が起きる原因

ではなぜ、リンゲルマン効果は発生するのでしょうか。

 

社会心理学者である釘原直樹教授(大阪大学人間科学研究科)によると、

  1. 評価可能性の低さ
  2. 努力の不要性
  3. 社会的手抜きの同調

が主な社会的手抜き(リンゲルマン効果)の発生要因であると述べています。

 

評価可能性の低さ

個人の貢献度が他者から分かりづらいほど、社会的手抜きが起こりやすいです。

 

これは、「集団にいる特定の人物」だけを応援した場合と、「集団全体」を応援した場合のパフォーマンスの違いを比較した実験でも証明されています。

 

集団にいる特定の人物だけを応援した場合、応援された人物は高いパフォーマンスを発揮したものの、応援されなかった人たちのパフォーマンスは低下しました。

 

一方、集団全体を応援した場合、誰も手抜きをすることなく、パフォーマンスが向上したのです。

 

このことから、「人は他者から注目されているときの方が、パフォーマンスの質が高くなる傾向にある」と言えるでしょう。

 

努力の不要性

優秀なメンバーがいる場合、「自分が努力したところで、集団全体の結果にはそれほど影響しないだろう」と感じて手抜きをしやすくなります。

 

また、特別努力しなくても他者と同じ報酬を得られるとなれば、より社会的手抜きが起こりやすくなります。

 

社会的手抜きの同調

一度社会的手抜きが発生すると、それが暗黙的な集団規範となり、その影響が広がりやすくなります。

 

社会的手抜きが日常的に行われている集団では、真面目に作業していた人も、いずれは周囲の空気に同調して手抜きをするようになります。

 

リンゲルマン効果の弊害

ここでは、リンゲルマン効果の弊害についてご紹介いたします。

 

生産性が低下する

当然のことですが、怠ける従業員が増えるほど、組織全体の生産性は低下します。

 

生産性の低下は企業経営をひっ迫させる原因にもなるため、業務の区分けや責任の範囲を明確にし、従業員一人ひとりの役割を明らかにさせることが重要です。

 

モチベーションが低下する

組織における役割が分からず、貢献度が反映されない評価体制の組織では、リンゲルマン効果が発生しやすいです。

 

例えば、成果や能力に関係なく在籍期間によって、昇給・昇格していく「年功序列」などの制度は、特に若手社員のモチベーションを低下させてしまいます。

 

モチベーションの低下は、パフォーマンスの質を低下させるだけでなく、職場環境や離職率の悪化にもつながります。

 

フリーライダーが増加する

フリーライダー(ただ乗り)とは、経済学用語の一つです。

 

「サボってばかりいるのに、給料を多く貰っている」「他人の挙げた成果にただ乗りする」などをフリーライダー社員と言います。

 

フリーライダーが増加すると、他のメンバーの負担増加や、チーム全体のモチベーション低下につながります。

 

傍観者効果との違い

リンゲルマン効果と類似した心理学用語に「傍観者効果」があります。

 

リンゲルマン効果の理解を深めるためにも、両者にどういった違いがあるのかを把握しておきましょう。

 

傍観者効果とは?リンゲルマン効果との違い

傍観者効果とは、自分以外に傍観者がいると、率先して行動を起こさなくなる現象のことです。

 

“集団の中で率先した行動をしない”点では、リンゲルマン効果と共通しています。

 

両者の大きな違いは、リンゲルマン効果が利害関係のある集団で発生するのに対して、傍観者効果は利害関係のない集団でも発生する点です。

 

傍観者効果の具体例

傍観者効果を提唱するきっかけとなったのが「キティ・ジェノヴィーズ事件」です。

 

この事件では、被害者が暴漢に襲われてから殺害されるまでの間、38人もの近隣住民がその様子を目撃していたにも関わらず、誰も通報しませんでした。

 

多くの目撃者がいたからこそ「自分は関係ない」「誰かがやるだろう」という集団心理に陥り、誰も行動しなかったのです。

 

衝撃的な事件なので実感しづらいかもしれませんが、“いじめの傍観”など、学校や職場、SNSのように生活に密着した場面でも、傍観者効果は起こっています。

 

傍観者効果が起きる原因

では、なぜ傍観者効果は起こるのでしょうか。

 

心理学者のラタネとダーリーによると、傍観者効果は「多元的無知」「責任分散」「評価懸念」が複合的に作用して発生すると提言しています。

 

多元的無知

周りの行動に合わせて、誤った判断をしてしまうことです。

 

「周りの人が動いていないのだから、特に緊急性のあることじゃないのだろう」と思い、自分も行動しなくてよいと判断することを言います。

 

責任の分散

周りにいる人達と同じ行動をすれば、責任は分散されると判断することです。

 

集団が多いほど、「自分が何かしなくても、それほど変わらない」といった心理が働きやすくなります。

 

評価懸念

自分の行動が他者から批判されるリスクを心配することです。

 

「失敗したら恥ずかしい」「余計なことをして迷惑だ」など、周囲からの評価を気にするあまり、率先して行動できなくなってしまいます。

 

リンゲルマン効果の対策

リンゲルマン効果が発生すると、生産性やモチベーションの低下につながるため、企業にとって大きな痛手となります。

 

では、リンゲルマン効果を防止するにはどうしたら良いのでしょうか。

 

評価の可視化

リンゲルマン効果は、貢献度が見えにくくなるほど発生しやすくなるため、個人の評価を可視化することが重要です。

 

例えば、理解度やスキルの程度を測る「ルーブリック」を評価手法として、取り入れるのも良いでしょう。

 

ルーブリックには、1つの評価項目に対して、1~6までのレベルと各レベルの評価基準が明確に記載されているため、客観的な評価を行えます。

 

また、現状と目標を正しく把握できるため、育成ツールとしても役立てられます。

 

役割の明確化

同じような業務を複数人に依頼すると「誰かがやるだろう」といった心理が働き、業務上のすきまができやすくなるため、効率が悪くなります。

 

そのため、リンゲルマン効果を防ぐには、役割の明確化を行って、従業員一人ひとりに当事者意識を持たせることが重要です。

 

例えば、

  1. 業務ごとに担当者を割り当てる
  2. プロジェクトのメンバーを少数精鋭にする

などを行うと、組織における個人の役割や責任が明確になるため、リンゲルマン効果が発生するリスクを抑えることができます。

 

相互評価システムの構築

リンゲルマン効果は、「他者から見られている」環境では起こりづらいため、互いへの関心の低さがリンゲルマン効果の要因と言えるでしょう。

 

よって、これを防止するには、従業員同士で評価する体制を作り上げることが有効です。

 

例えば、

360度評価…批評価者の上司・部下・同僚といった様々な立場の人が多面的に評価する

ピアボーナス…従業員同士で少額の報酬を送り合う

などが挙げられます。

 

相互評価できる体制を整えると、貢献度への評価が可視化されるため、リンゲルマン効果の抑止につながります。

 

従業員のモチベーションアップや社内コミュニケーションの活性化、企業文化の醸成にも役立てられるでしょう。

 

 

1on1ミーティングの実施

リンゲルマン効果の抑止には、上司と部下1対1の「1on1ミーティング」も効果的です。

 

1on1ミーティングでは、個人の目標設定や現状確認、成果の共有などを行い、それをもとに上司からフィードバックが行われます。

 

定期的に1on1ミーティングを行えば、きちんと見ていることが伝わりますし、目標や役割が明確になるため、手を抜かずに業務に取り組むようになるでしょう。

 

ただし、実現不可能な目標や簡単すぎる目標、達成したかどうかを判断できない目標は、モチベーションの低下につながるため、注意が必要です。

 

設定する目標は、数値を用いた定量的な目標と、数値では表せない定性的な目標の両方を設定しましょう。

 

定量的な目標は、客観的に判断できる半面、仕事への姿勢や他メンバーのサポートといった、数字では判断できない部分に関する評価ができません。

 

一方、定性的な目標だけに偏ると、評価者の主観に左右されてしまい、従業員に不平・不満感を与えやすくなります。

 

 

当事者意識を持たせてリンゲルマン効果を防止

リンゲルマン効果は、集団で作業すると、1人あたりの生産性が低下する心理効果のことです。

 

リンゲルマン効果が起こると、生産性低下やモチベーション低下を招くため、企業にとって大きな弊害になります。

 

リンゲルマン効果は、「貢献度が評価される可能性が低い」など、周囲からの注目度や報酬への反映の度合いによって、発生リスクが変わってきます。

 

そのため、ピアボーナスで相互評価する体制を整えたり、1on1ミーティングで目標や役割を明確にしたりすることが大切です。

 

目標や組織における役割が明確になれば、当事者意識が出てくるため、リンゲルマン効果の抑止につながります。

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